É comum que, ao assumir uma nova função de liderança, um gestor sinta a necessidade de controlar todos os aspetos da operação sob a sua responsabilidade. Esse impulso, legítimo, nasce do desejo de tomar decisões informadas e de apresentar resultados concretos. Contudo, quando a informação necessária não está facilmente disponível — como muitas vezes acontece —, surge uma solução aparentemente simples: criar formulários para recolher dados diretamente dos operadores no terreno.
À primeira vista, esta medida parece lógica. Afinal, como gerir sem dados? O problema é que esta estratégia, apesar de bem-intencionada, tende a ignorar a realidade concreta do trabalho operacional. Os formulários transformam-se rapidamente em tarefas paralelas, consumindo tempo e foco dos profissionais que, até então, estavam dedicados à execução das suas funções principais.
Este deslocamento de atenção tem consequências. Os operadores sentem-se pressionados a cumprir uma exigência adicional que não está diretamente relacionada com os critérios pelos quais são avaliados — produtividade, eficiência, qualidade. Surge, assim, um desconforto legítimo: estão a ser medidos por uma performance, mas obrigados a dedicar tempo a algo que não contribui diretamente para ela.
Além disso, os formulários raramente vêm acompanhados de uma explicação clara sobre o seu propósito, duração ou utilidade prática. Isso alimenta uma perceção de desconfiança ou de “microgestão”, onde o controlo substitui o diálogo, e o preenchimento de dados torna-se um fim em si mesmo, mais do que um meio para melhorar processos.
O verdadeiro risco aqui não é apenas o incómodo, mas a erosão da motivação. Quando o operador sente que está a preencher papelada que ninguém lê, ou que não traz qualquer melhoria visível ao seu trabalho, instala-se o cinismo e, por vezes, o boicote silencioso — os dados tornam-se imprecisos, os formulários passam a ser preenchidos “para cumprir”, e o objetivo original perde-se.
Para evitar este ciclo vicioso, é essencial que os gestores encontrem um equilíbrio entre a necessidade de informação e o respeito pelas funções operacionais. Isso passa por escutar os operadores, integrar os sistemas de recolha de dados nos fluxos reais de trabalho e, sobretudo, mostrar de forma concreta como aquela informação recolhida se traduz em melhorias visíveis.
Controlar não pode significar sobrecarregar. E formular não pode ser sinónimo de burocratizar. O controlo eficaz nasce da confiança mútua, da clareza nos objetivos e da capacidade de recolher dados sem desviar as pessoas do que fazem melhor.